携程公司的成长战略解读

【关键词】携程；电子商务；并购；融合；服务

自1997年华夏旅游网创办以来，中国的旅游电子商务走过了一段大起大落的坎坷历程。从起初的风起云涌、欣欣向荣，到2000年下半年的急转直下，许多曾经风光一时的旅游商务网站都没有能够避免昙花一现的命运。携程网不仅在竞争中生存下来，而且一直在旅游业的发展中领跑。

1 携程公司简介

携程公司是国内著名的商务旅行服务企业，通过互联网和全国800免费电话提供快捷、优惠的订房、订票等旅行综合服务，所属携程旅行网（www.ctrip.com）是国内最大的专业旅游电子商务网站。

携程公司1999年5月按照美国硅谷模式、吸纳美国的风险投资开始创建携程旅行网，并于当年10月正式开通。携程计算机技术(上海)有限公司是一家吸纳海内外创业投资成立的高科技旅行服务公司，在北京、上海、广州、深圳和香港设有分公司。2000年7月，为更好地为会员提供服务并拓展经营范围，网站创办人又投资设立了上海携程商务有限公司，共同参与携程旅行网的开发建设。在不到一年的时间内，携程旅行网迅速成长并实现了旅行产品的网上一站式服务，业务范围涵盖酒店、机票、旅行线路的预订及商旅实用信息的查询检索。2000年10月，携程并购了国内规模较大的订房中心——北京现代运通商务旅游服务有限公司，成为一个大型的商旅服务企业和宾馆分销商。2003年12月9日，携程网在美国纳斯达克股票交易所正式挂牌交易，一时间世人的目光突然关注到中国的在线旅游服务市场。携程网在美国的发行价为每股18美元，第一天交易就上涨了89%，收盘时达到了33.94美元。2006年4月，携程的市值达到15亿美元，是同在纳斯达克上市的e龙的5倍，同样高过了规模远大于己的新浪、搜狐和盛大。

携程的目标是：利用高效的互联网技术和先进电子资讯手段，为会员提供快捷灵活、优质优惠、体贴周到又充满个性化的旅行服务，从而成为优秀的商务及自助旅行服务机构。携程在上海设立总部，并在北京、广州、深圳、成都、杭州五个城市设立分公司，全国30多个城市都有携程的分支机构。携程以网络为平台，向超过一千余万注册会员提供各种全方位的旅行服务。目前，携程旅行网拥有国内外五千余家会员酒店可供预订，每月酒店预订量达到五十余万间夜；携程的机票预订服务平台覆盖国内外所有航线，并在四十三个大中城市提供免费送机票服务，每月出票量四十余万张；携程旅行网的度假超市提供近千条度假线路，覆盖海内外众多目的地，并且提供从北京、上海、广州、深圳、杭州、成都六地出发，是中国领先的度假旅行服务网络，每月为万余人次提供度假服务；携程旅行网的VIP会员还可在全国主要商旅城市的近三千家特惠商户享受低至七折的消费优惠。2008年第一季度，携程网的网上旅行预定营业收入占中国主要运营商的56.8%。

携程的经营理念是：以客户为中心，以团队间紧密无缝的合作机制，以一丝不苟的敬业精神、真实诚信的合作理念，来创造一套“多赢”的伙伴式的合作体系，从而共同创造最大的价值。携程的投资者包括多家海内外知名的创业基金，其中有著名的软银公司(Softbank)、国际数据集团(IDG)、亚洲兰花基金(Orchid)、Carlyle Group等，他们不仅为携程公司提供了充足的启动资本，而且给携程带来了丰富的管理经验和众多的商业合作伙伴；旅行服务业高级人才的加盟又为携程的发展注入了新的力量，管理团队在资源、管理、经验上的完美组合和紧密无缝的合作使携程在激烈的市场竞争中迅速稳健的发展。

2 携程的发展战略

2.1 收购战略（1＋1＝10）

携程的发展实际上经历了不断选择的过程。1999年，在携程成立的初期，携程想把自己创建成一个有关旅游的网上百科全书，使网民可以在网站上查询到各个国家、地区，国内各个旅游景点的详细情况；吃、住、行、游、购、娱等旅游的种种要求都可以通过携程旅行网来满足。但是，在网站的实际运作过程中，携程感到要想使网站长期生存下去，必须要有资金的支持，像许多网站一样，只是炒作一个概念，运行完全依靠风险投资支撑绝非长久之计。

携程在衡量了国内旅行服务的各个行业，如酒店预订、机票预订、旅行线路等等之后，发觉在当时的情况下，做酒店预订既不需要人员配送，又不需要仓储，而且便于顾客支付，同时，酒店预定的利润率在旅游行业中也是较为优厚的，于是，携程制定了2000年的目标，——做到中国最大的旅游网站，成为国内最大的酒店预订中心。

为了迅速占领市场，携程选择了收购战略，收购当时国内该行业规模最大的订房中心——北京现代运通商务旅游服务有限公司，当时这家公司是国内第一家利用800免费电话来实行酒店预订的订房公司，最高的间夜量在每月2万间夜左右。2000年9月，携程完成了对现代运通的并购，使自己进入了一个传统行业。在很多网站还在纷纷苦觅“赚钱”的出路时，携程成为了互联网和传统产业相结合的一个代表。在今天看来，这个结合可以说是一个十分成功的案例。

提到携程的转型，实际上不能说是完全转型，而是携程手段上的变化：从纯粹的利用互联网到现在互联网加传统的手段同时运用。携程还是在做传统业务，只是运用互联网和其他高科技手段将传统业务做了一个提升，使之成为携程发展的优势。

2.2 文化反扑战略

携程在成功收购传统行业——现代运通后，在传统与高科技之间进行了很好的融合，新的携程继承了运通和“老”携程的优点，并将其发挥至极至，再次促进了携程公司的发展

收购运通后，携程网在服务手段、营销手段上吸收了原来运通公司优秀的元素，但在具体的操作过程中将其现代化。比如运通原来的服务都是手工做的，携程则完全是标准化，通过自有的预订系统，变成电脑化的运作，提高了效率；携程还通过对运通的营销手段进行现代技术的提升，使新携程销售分析、市场分析，包括电子商务都有很大的改善。

并购后，携程将运通完全融合，采用统一的市场营销体系、统一的品牌、统一的管理架构，使“老”携程和运通成为一个完整的公司。这种融合不仅是一种战略，也是也是一种手段，一种方式，一种最大化的吸收，能够最高效率的方式。

至于文化以及人员方面，“老”携程的人员应该学习传统的东西，学习操作的东西，但是又不能放弃自身高科技的优势；而原来运通的员工也要尽快掌握现代的营销手段，用高科技的输入手段来做原来的业务。通过这种相互学习，提高工作效率。

2.3 产业化的战略

原来中国旅游产业没有产业化，都是作坊式的，他们提供的完全是个人的服务方式。携程所做的是逐步把每个产品变成标准化，形成网络规模，然后通过效率的提高和服务的提升来赢得携程的剩余价值、最终达到盈利的目的。

实际上，网络旅游服务在美国早已经成为了一种非常成熟的电子商务模式。其中，Expedia、Travlocity等也已经做得非常不错。所以，携程在商业模式设计时，应该说是充分借鉴了Priceline、Travlocity等旅游相关网站的商业模式。同时，又根据中国本地情况和具体国情推出了包括自助化旅游服务在内的许多实用性服务。

目前全国旅行社的总市场占有率还不到5％，其余95％都是散客。这种情况恰恰为携程以电子商务模式运作相应的旅游服务提供了有利条件，在操作过程中，携程在很多方面避开了机制的限制，比如旅行社跨地域经营是具有局限性的，但携程是网上经营的，所以没有太多的限制，至少在宾馆订房方面绝对没有，机票代理在送票的时候有时会受到地域的局限，但是随着电子客票的发展，携程逐渐摆脱了这种限制。

2.4 职能战略（携程管理三要诀）

一般来说，中国的制造企业可以用巨大的成本优势来掩盖其在管理和技术方面的劣势。比如中国知名的一些制造企业，其在管理上和信息技术的运用上要远远落后于外资企业，但由于其成本远远低于外资企业，因此仍有很大的优势。但在服务性企业却不然，因为中国的企业在成本上的优势就不十分明显，管理上的差距就突显出来。麦当劳就是个例子。麦当劳的人员和原料成本和其他差不多，中国的快餐业不堪一击，问题就在于管理。麦当劳经过几十年的经验积累所总结一套连锁快餐的经验，以及包括他的技术、设备都是中国快餐在短时间内望尘莫及的，所以中国服务企业具有迅速地学习管理才有可能在激烈的市场竞争中占领一席之地。而携程的成功之处，就是利用网络信息技术迅速地完成了优质服务的原始经验积累。以下是携程管理三要决。

2.4.1 标准、理念和工具

标准是指要有一套先进的优质服务的规范，包括标准流程和考评系统。理念就是指一套优质服务的企业文化，而工具是指运用网络信息技术等高科技手段来武装优质服务。创立一个好的服务企业，这三者缺一不可。

2.4.2 服务质量控制，向制造业看齐

“象制造企业一样来对待服务质量”。携程对待服务的质量要求，就是要像制造业的企业一样。一般来看在制造业，次品率往往低于千分之一或者万分之一才是合格；而由于服务性行业难以做到标准化，能够达到90%以上的客户满意度就非常不错了，但是携程提倡零缺陷，虽然整个与客户接触的服务流程环节非常多，携程仍然要求全过程的次品率要在1%以下。

在携程，对每一个服务的环节都要做到标准化、流程化，然后用计算机进行量化指标的考核。制定了严格的全方位的服务规范以后，同时携程还建立了一套即时的、客观的和精确的测量和考评体系，来保证优质服务的规范和标准能够贯彻执行。

事实上，每一个客户的接触就是一个产品，都必须有一整套指标来进行衡量、控制，只要有一项不合格就认为这个服务出了次品。一般服务企业用客户满意度来衡量，携程不是简单地只考核一项满意率，而是用多项指标来检验“合格率”。在携程，对一线服务人员有34项定性定量项目要在每周管理例会上评估，每个接进来的电话都有分类的标准处理流程供参考，订单回复速度都有专人监控，订单完成时间由专人统计并改进，所有员工的电话录音都归档并抽查。

2.4.3 文化——服务企业的灵魂

携程认为标准是优质服务的法律，公司服务文化建设就是要建立优质服务道德。两者相辅相成，缺一不可。如果公司的员工如果不是发自内心地在为客户创造价值的话，那即使有再好的制度和工具也是枉然的。

从一开始，携程就提出了CTRIP的核心理念，并概括为C（Customer客户）、T（Teamwork团队）、R（Respect敬业）、I（Integrity诚信）、P（Partner伙伴）。

你一走进携程，将会发现携程的文化宣传标语随处可见：公司的核心理念和经营目标被制作成了员工的屏幕保护，在每台空闲的电脑上显现；核心口号被制作成了图文并茂、生动有趣的宣传画，贴满了相关部门的各个角落，让每个员工随时随地都能接触到。同时，在培训方面携程也下了相当大的功夫。

【参考文献】

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[3] 曾鹏.携程旅游网经营发展战略分析[J].商业研究2006,(1)

[4] 杨莎莎.携程旅游网经营发展环境分析[J].特区经济2004,(11)

[5] 冯飞.中国B2C旅游电子商务盈利模式比较研究[J].旅游学刊2003,(4)

【思考题】

1．携程网成功的关键是什么？

2．携程网的发展战略有那些，各是什么？

3．从携程网的案例中，你会得到那些启发?

【案例分析】

对于携程来说，做IT业务，已经有了雅虎和网易等，做网络游戏有了盛大，做旅游有中青旅和国旅等公司，如何在这里脱颖而出？他们寻找了战略交集。就是旅游业和IT业的交集。大量的客户需要更好的旅游和旅行服务，包括更低价格、更方便更可靠的订票、酒店和旅游服务，对于传统的旅游“供应商”来说，其分散的供应无法满足客户的需求。只有通过携程网的供应链整合才可以达到供求有效均衡，才可以达到规模经济和合作共盈。

市场是检验盈利模式的唯一标准，而盈利模式反映了旅游商务网站与传统企业资源的结合方式。因此，旅游互联网企业与传统旅游企业进行资源整合,必须以市场的实际需求和现实特征为指南，而不能仅从自身的资源优势来考虑盈利模式的构建。盈利模式的任何“超前”或滞后都会造成网站的产品供给与实际市场需求的不适应,从而影响到企业的整体效益和网站的进一步发展。而市场以及与之相关的体制环境也在不断发展,已有的模式仍然需要根据变化了的环境进行调整,才能最大限度的实现盈利，推动自身发展。

对于类似于携程公司的企业而言，在保持其经营模式中“超前”优势的同时，也应该针对目前市场结构与基本需求特征而部分地向传统的旅游商务“回归”。在资源整合上，除了与传统商旅服务公司整合外，也应该探索合适的方式与旅行社实现业务整合或资产整合；在主营业务上，需要推出具有竞争力的线路产品，满足观光和度假旅游市场的主流需求。在完善了保健因素的配置与建设后，其在激励因素上的竞争优势才能够日益突显。